Il controllo di gestione digitale

Un tema ricorrente per imprenditori, manager e professionisti è oggi come non mai quello del “Controllo di Gestione”.

Dire controllo di gestione apre un mondo: un sistema di analisi e tecniche contabili ed extra contabili volto a determinare le performance della propria azienda in primis. In secondo luogo inoltre è possibile prendere decisioni migliori guidate dai numeri (data driven) e in terza battuta compiere ottimizzazioni, soprattutto nella struttura di costo ma anche nelle decisioni di investimento o nella gestione delle risorse finanziarie.

Per rendere il controllo di gestione digitale è necessario abbandonare la comodità del proprio orticello garantita dal foglio Excel e centralizzare il dato in un organico database a cui far attingere una business intelligence.

Se i dati ci sono e sono organizzati in modo corretto è possibile, con una tecnologia software che comunemente viene chiamata “business intelligence”, provare a dare un significato a molti interrogativi: “quali sono i clienti che hanno concorso a realizzare i ricavi dell’impresa o del business oggetto di valutazione?”, “Dove è possibile efficientare il processo?”, “Quanto costa il prodotto o una fase di lavorazione?”, “Quanto costa un fermo macchina?”, “Può valere la pena investire in un processo per renderlo più performante?”, “Quanto conviene servire un certo mercato tenendo conto del diverso margine di contribuzione o di un diverso mix di vendita?”

Per esempio sviluppando una rappresentazione tabellare o grafica di riepilogo sulle vendite, in un determinato momento (mese, anno, ecc.) abbinata a quantità e importi, connessa alle anagrafiche prodotto e cliente è possibile creare una dashboard commerciale che descriva, per esempio:

• l’elencazione del pacchetto clienti, attivi e non con relative frequenze di acquisto;
• l’ “abc” clienti che, secondo le logiche paretiane, evidenzia il 20% di acquirenti che hanno generato l’80% delle vendite;
• la serie storica delle vendite a clienti su base temporale (settimanale, mensile o annuale) per determinare tasso di stagionalità e trend (andamento);
• l’analisi “abc” dei prodotti organizzati per linea, famiglia o mercato;
• la fidelizzazione di clienti legata all’azienda e ai relativi prodotti.

Affinando ulteriormente l’analisi, è possibile creare dei raggruppamenti per classi di clienti (come ad esempio clienti appartenenti allo stesso canale, piuttosto che a una certa area geografica, ad agenti di vendita, ecc), piuttosto che raggruppamenti per classi di prodotti (come ad esempio famiglia prodotto, categoria prodotto, ecc).

Le chiavi di lettura sono molteplici e la versatilità delle letture dipenderà dalla struttura del database: la business intelligence permette proprio di facilitare questo aspetto, offrendo un’immediata interpretazione per meglio descrivere la dinamica aziendale attingendo da più fonti dati.

La business intelligence è una tecnologia che oggi permette di legare i dati da uno o più archivi in tempo reale e fornire risposte alle indagini di business in modo semplice, efficace e puntuale. E mentre quesa tecnologia fino a qualche anno fa era complessa e costosa oggi diventa accessibile purché vi sia una figura esperta nel disegnare l’architettura, svilupparne la fruibilità (lettura e utilizzo) e garantirne l’adozione (formazione).

Bastano a volte pochi minuti per descrivere un fenomeno come, a titolo di esempio, la performance di vendita dell’agente A a confronto con B, od osservarla dal punto di vista temporale per conoscerne i trend e i volumi per mercato, gruppo di clienti o prodotti o per area geografica.

Dal momento in cui la navigazione del dato è disponibile e le informazioni sono aggiornate, si parla di puntualità del dato. Ciò permette di decidere se investire su una campagna di fidelizzazione, piuttosto che concedere una dilazione o uno sconto commerciale; questo perché la scelta potrebbe dipendere dalla relazione che l’azienda ha instaurato col proprio cliente oppure da informazioni sull’andamento del segmento al quale il cliente appartiene o ancora da informazioni prodotte dalla centrale rischi.

Farsi raccontare cosa succede nel quotidiano per effetto della gestione è la nuova frontiera per chi desidera un approccio evoluto al controllo di gestione.

Migliorando la capacità di leggere i dati di vendita per esempio, grazie a statistiche affidabili e a cruscotti che mostrino indicatori sintetici è possibile trasformare delle semplici tabelle di dati in infografiche avvincenti. Prendiamo ad esempio la “life-cycle” ovvero ciclo di vita del cliente. Ciascun cliente ha un proprio ciclo di vita: comincia ad acquistare, raggiunge la maturità e a un certo punto, per vari motivi, può iniziare un più o meno lento declino fino anche a smettere di acquistare. Individuare lo “stato di vita” di ciascun cliente per capire se vale la pena o meno continuare a investire su di esso in base ai volumi di vendita e alle marginalità che esso offre permette di impostare in modo personalizzato il rapporto con ciascun cliente e permette di ottenere nel tempo elevati livelli di fidelizzazione.

Ancora è possibile fare interventi marketing e interventi commerciali mirati su specifici gruppi o nominativi di clienti: quelli in fase iniziale, quelli in fase di crescita, quelli in fase di fidelizzazione, quelli in fase di abbandono (retention) e quelli che non acquistano più. Questo è un buon modo per ottimizzare il fatturato e le marginalità.

Si potrà quindi lavorare su più fronti: sulla “retention” del cliente, avere informazioni puntuali e sempre aggiornate sulla sua specifica situazione delle vendite: frequenza di acquisti, incassi, volumi di vendita, marginalità, ecc.

Lo stesso ragionamento vale anche per il ciclo di vita del prodotto: in una prima fase assorbe molti investimenti, poi entra in una fase di redditività. L’obiettivo è rimanere più a lungo possibile in questa fase e, nel momento in cui il prodotto entra in declino (per mutate abitudini di consumo o per intensiva concorrenza) è possibile decidere in tempi brevi un rilancio (quindi nuovi investimenti) o un abbandono.

Altri esempi di centralità del dato possono essere individuati nella cosiddetta analisi degli effetti di una iniziativa marketing o commerciale rispetto a un’altra. A chi non è mai capitato di chiedersi se da una operazione promozionale siano sortiti effetti positivi e quanto questi effetti possano essere misurati?

La versatilità degli strumenti di business intelligence permettono di effettuare analisi su ogni attività, funzione o processo all’interno dell’azienda. Integrano dati da ERP, MES e altri software compartimentali per dare un quadro di sintesi a chi legge e prende decisioni basate sui dati.

Quanto più l’impresa è informatizzata tanto più “si avrà traccia” di cosa accade e si potrà leggere, capire e usare il dato per compiere scelte: investire, disinvestire, aumentare, ridurre, mantenere. Questi esempi ci aiutano a capire come la tempestività delle informazioni possa fare la differenza sui conti economici delle imprese, tanto quelle produttive, quanto quelle di servizi, perché non esistono più ampi margini di errore e la competizione è globale. Ciò porta l’imprenditore e il management a costruire metriche affidabili (budget, previsionali, ecc) da cui ogni scostamento significa un fare scattare “alert” e decisioni tempestive.

Così come chi si mette alla guida per affrontare un viaggio utilizza un navigatore per determinare l’itinerario più conveniente, così in azienda un controllo di gestione digitale attraverso la business intelligence permette di determinare obiettivi (destinazione di viaggio) e strategia (itinerario); qualora vi sia uno scostamento rispetto alla via prevista sarà compito della business intelligence fornire l’alert di scostamento ed aiutare a prendere una strada alternativa.

Se anche nella vostra azienda avvertite questo tipo di necessità, DL & Partners può affiancarvi con professionisti esperti per progettare o affinare il controllo di gestione con un approccio digitale.

Matteo Furlan